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从结块三元肥装车说起

发表时间:2016-4-5

         3月7日下午,三元肥装车现场,因产品结块不符合客户要求,销售公司协调生产技术部抽调车间人员用铁棍对结块产品进行破碎处理,销售公司一名人员在现场协调装车。3月13日公司下发了(2016)0304号通报,对该车产品存在的外包装袋破损、产品结块及重量不足问题进行了通报考核。

针对以上问题,我认为可以换个角度,从不同人员的工作职责及利益最大化的行为驱动方面对该问题进行探讨,同时寻求解决问题的办法。

1、三元肥由硝酸硝盐制造部生产,经交接转物管处入库、仓储、发货,公司对制造部的考核项目主要是:产量、消耗、维修费用等项目,即车间要以最低的消耗(费用)生产出最多的产品,才会使车间利益最大化,销售量的多少与制造部无关。

2、物管处产品保管员负责将符合销售发货单要求(数量、质量、批号)的产品准确、及时的装车,装车时间越短其利益越大。

3、物管处叉车司机负责产品装车,公司对叉车司机的考核项目为装车量,有限的时间内装货量越多其利益越大。

4、装卸工负责装卸产品,有限的时间内装、卸量越大其利益越大。

5、生产技术部抽调的车间人员负责将卸到车上的产品结块部分打碎,工作量越小其个人利益越大。

6、销售公司人员负责产品销售,公司对销售人员的考核指标为销售回款,只有多销售才有可能多回款。

该批次产品装车的目的是为了将符合客户要求的产品送达客户那里,形成销售收入,从而获得利润,这正是企业生产产品的目的。而通过以上分析,符合各组人员利益最大化且与公司生产产品目的一致的只有销售公司人员。其他5组人员职责虽与公司的利益趋同,但受利益最大化的驱动其行为可能出现与其职责相背离或对公司的利益漠不关心的情况。如:车间利益最大化的行为虽为销售部门提供了大量产品,但车间与销售量无关;物管处叉车司机、产品保管员、装卸队人员、临时抽调人员为了单位时间内尽量增加发货量,可能会对产品结块问题不关注,会使结块产品混入装车,给销售产品质量造成影响,可能会因此遭到客户退货。那么,如何将5组人员利益最大化的行为和本身职责相结合,或者将其利益最大化的行为对产品销售造成的危害降到最低呢?

我认为可以从以下几点来考虑:

1、强化车间(制造部)的质量意识,树立“产品质量是生产出来的”理念,探讨考核项目中加入质量指标,使车间成为质量控制的主体。使全体人员明白其工资收入由客户提供,只有生产出来的产品销售出去才会形成收入,才有可能取得利润,才会为全体人员提供源源不断的工资收入。这样就避免了不合格品的产生,解决了产品装卸混入不合格品的问题。

2、将物管处产品保管员、叉车司机、装卸工、临时抽调人员视为一个工作整体,一个工作小组,对该工作小组的工作质量情况同销售成功相挂钩,明确若出现客户反映产品外在质量问题,应对工作小组人员进行相应的考核,未出问题可进行适当的奖励。但公司通报(2016)0304号在对客户收到的该批次产品存在的产品结块、部分产品包装袋破损、重量不足问题考核通报时,恰未能明确该工作小组工作职责履行不到位时责任。

    3、转变认识也很重要。目前,我们多认为产品装卸产生的费用为公司产品成本,非达成销售必经手段。我们不能总想着去降低产品的装卸费用,而应更好的理解产品装卸质量对销售的影响,为他们的工作提供方便,做到双方共赢。

    另外,我认为销售人员不应该出现在发货现场,对产品发货进行协调。任正非在《让听见炮声的人来决策》中说:“我们后方配备的先进设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重,谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策……我们机构设置的目的,就是为了作战,作战的目的,是为了取得利润。”

生产的目的不是储存,而是为了销售、取得利润,生产应服务于销售,销售人员应不是在拜访客户就应在去拜访客户的路上。当物管处接到销售计划时,应由物管处保管员组织叉车司机、装卸工进行装车,必要时协调其他部门协助,及时按要求将销售公司的订单完成,而不应由销售人员来协调。

以上仅为个人浅见,欢迎批评指正。             (企管处  张中杰)

 

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